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Sumar es poder

Sumar es poder

Artículo escrito por Sara Berbel, doctora en Psicología y Ponente del Women 360º Congress.

Hablar de liderazgo suele remitirnos a modelos de personas que acumulan poder de manera única y sustancial, personas “especiales” que dirigen organizaciones y que imprimen su sello particular en la forma e imagen de las empresas. Cuando imaginamos a un líder lo visualizamos así, en masculino, un hombre con mayor o menor carisma que toma decisiones constantemente, con una gran habilidad para la comunicación y la persuasión, con alta capacidad de ejecutar y también de arriesgar, un hombre que vive intensamente pero que, también, a menudo, sabe del rigor de la soledad.

La entrada en el siglo XXI y la invasión masiva de las tecnologías de la comunicación no han supuesto un gran cambio en el modelo de liderazgo imperante, y, para comprobarlo, no hay más que echar una ojeada al mundo político, académico y empresarial, donde los hombres con poder unipersonal son las figuras más frecuentes. Sin embargo, algunas voces empiezan a alzarse tímidamente para reclamar formas diferentes de dirigir y modelos de liderazgo alternativos.Voces que provienen del mundo académico, donde los estudios de inteligencia emocional y liderazgo transformacional están abriéndose espacio; otras llegan a partir de la progresiva presencia de mujeres en cargos de decisión, ya que algunas de las nuevas jefas no se sienten cómodas con los sistemas imperantes; y aún otras surgen en los movimientos sociales que apuestan por fórmulas de gestión y coordinación alternativas en el ámbito económico y político, como el modelo de la economía social.

Hay, no obstante, un peligro en todo ello, y es que cambien las formas pero no el contenido. Que la transformación remita a un simple maquillaje: es decir, que opongamos un nuevo discurso a los viejos lenguajes sin transformar en realidad las organizaciones. Los nuevos líderes, hombres o mujeres, recurren con mucha más frecuencia que antaño a palabras como “inspiración”, “motivación”, “equipo”, “cooperación”, “gestión de las emociones”… pero cuando se analiza científicamente lo que ocurre realmente en las plantillas de las empresas, apenas se hallan cambios en los sistemas de tomas de decisiones. Los estudios realizados desde la Psicología Social muestran una y otra vez que ha cambiado (un poco) el lenguaje de nuestros líderes y lideresas (como le gusta decir a la profesora Marcela Lagarde) pero apenas se hallan evidencias de reducción de las jerarquías, organizaciones más planas, comunicaciones nodales o en red, coliderazgos o toma de decisiones compartidas.

Un ejemplo de ello es la potente campaña realizada por algunas directivas norteamericanas “I’m not bossy, I’m the boss”. Mujeres de indudable talento como Condolezza Rice o Sheryl Sandberg están tratando de sensibilizar a las niñas de que, cuando las mujeres mandan, no son “mandonas”, sino que son simplemente las jefas, tan legítimas como sus homólogos masculinos.Tratan con ello de romper los estereotipos que se adscriben sistemáticamente a las mujeres en cargos de dirección (se las acusa de ser duras, mandonas, ambiciosas, masculinas), adjetivos todos ellos que las disminuyen en sus funciones y les restan poder y legitimidad. Nada que objetar a esta campaña, que cualquier feminista debe apoyar, indudablemente. Me permito solamente una ligera desviación del foco principal, y es el hecho de que el objetivo que mueve a estas altas directivas es la igualdad de sexos en el modelo imperante, en ningún caso plantean un modo alternativo de “mandar”.

Podría darse el caso, en consecuencia, de que se lograra una igualdad de sexos en los puestos de decisión empresariales, académicos y políticos pero que el modelo de liderazgo continuara siendo el de una persona (hombre o mujer) que ejerce el poder de forma unilateral y jerárquica, aunque matizado por una cierta mejora en la gestión emocional de los conflictos.

Algunas personas creemos que esa no es la mejor opción de futuro. Nos parece que una sociedad del conocimiento, globalizada y flexible debe, a su vez, alentar otros tipos de liderazgo y toma de decisiones que impliquen a todas las personas que forman los equipos y les motiven desde su propio crecimiento profesional y personal. Ello requiere, en primer lugar, una reconceptualización del poder que debe entenderse no tanto como “mandar” sino como “capacidad de actuar para lograr los objetivos colectivos”. Ello implica poner el acento en los proyectos compartidos y en la forma de conseguirlos. En segundo lugar, deberíamos atrevernos a explorar los liderazgos múltiples y fórmulas de codirección que, además de mejorar la calidad de vida de quienes los practican -porque disfrutan de más tiempo y evitan la soledad-, descargan del peso que se impone al líder en beneficio del trabajo conjunto. Por último, podríamos diseñar organizaciones equilibradas en la toma de decisiones, con mayor horizontalidad, estimulación de la cooperación y la creatividad en todas las personas trabajadoras y, por supuesto, en igualdad de sexos.

Todo ello conduciría a una socialización del poder y a un enriquecimiento conjunto al aunar los esfuerzos y talentos de todas las personas desde una perspectiva horizontal y flexible, mucho más adaptable a los requerimientos de la nueva sociedad. Sabemos bien del impacto que el modelo organizativo tiene sobre las personas: trabajemos, pues, para que mujeres y hombres colaboren estrechamente en nuevas formas de liderar y gestionar, desde el empoderamiento colectivo y no desde el mando unipersonal, porque sumar es poder.

sara-barbel

Sara Berbel Sánchez es Doctora en Psicología

Autora del libro  “Directivas y empresarias. Mujeres rompiendo el techo de cristal”

Ponente en el Women 360º Congress